人材ポートフォリオとは
人材は、企業経営に欠かせない経営資源である「ヒト」「モノ」「カネ」の重要な要素の一つである。資源としての人材は無限ではなく、希少性があるため、有効活用が必要であり、かつ適切に育成・管理することが必要となる。
こうした経営資源としての人材の重要性を前提に、人材ポートフォリオという考え方が生まれてきた。
経営戦略としての人材ポートフォリオ
人材ポートフォリオとは、経営戦略の実行に必要な人材構成のことであり、単なる人材分析の手法や配置図のことではない。したがって、経営戦略が不明確な場合は、人材ポートフォリオだけ作成しても意味がない。
市場認識を行い、どのような戦い方をするか描いた上で、必要な人材要件（職種、スキル・経験）と人数と組織体制を構想する必要がある。この３つの項目を具体的に整理したものが人材ポートフォリオとなる。
人材ポートフォリオを具体化することは、貴重な経営資源の最適配分であり、経営戦略の実行を担保する重要な取り組みである。また、人材ポートフォリオを作成することで、社内の人的資源を見える化することができるため、外部から採用や人材育成にも活用することができる。
そもそもポートフォリオとは
英語のPortfolioの語源は、イタリア語のPortafoglio（ポルタフォリオ）で、紙ばさみや書類入れという意味である。欧米では紙ばさみに資産の明細書を保管していたことが言葉の由来であり、金融用語として、金融資産の組合せを示すことが知られている。
また、クリエイティブ用語としても使われることが多い。クリエイターの実績やデザイン能力を評価してもらうために作品集や事例集をまとめた資料のことをポートフォリオと呼ぶ。
したがって、ポートフォリオには一度組み合わせを完成させたら終わりではなく、状況に応じて内容を変えていくという本質的な意味合いがある。
人材ポートフォリオも、事業環境の変化とともに変わる経営戦略に応じて変化する。戦略に依存して見直すことが必要であることを改めて認識して欲しい。
人材ポートフォリオが注目される理由
現在どの産業においても、労働人口の減少と労働者の働き方の多様化と流動化にともない、人材確保が非常に困難になってきている。特に、優秀な経験人材や意識の高い学生を採用するのはもちろん、自社の経営戦略や業務を担い、モチベーション高く定着してもらうには工夫が必要となっている。
人的資本経営の重要性
2020年9月に経済産業省から「持続的な企業価値向上と人的資本に関する研究会」の報告書が発表され、2022年５月に内容が更新された人材版伊藤レポート2.0が公表された。
そこでは、企業の持続的な成長と価値創造においては人的資本経営が必要であり、そのためには動的な人材ポートフォリオが不可欠であるとしている。
具体的には、経営戦略の実現には、必要な人材の質・量を充足させ、中長期的に維持することが必要となる。このためには、現時点の人材やスキルを前提とするのではなく、経営戦略の実現という将来的な目標からバックキャスティングし、必要人材の要件を定義し、人材の採用・配置・育成を戦略的に進める必要がある。
人的資本の情報開示の義務化
2020年8月に米国証券取引委員会（SEC）は、上場企業を対象に人的資本の開示を義務化した。背景には、環境（Environment）、社会（Social）、ガバナンス（Governance）の三つからなるESG投資への機関投資家の関心が強まったことがある。
従来の投資家向け情報開示は、企業の財務情報に基づいた情報提供が中心だったが、近年は競争優位の源泉とせいての人的資本やブランド価値、ステークホルダーとの関係性といった無形資産を評価される傾向がある。
また、国際標準化機構（ISO）によって発表されたISO30414も、人的資本の情報開示の世界的な流れを加速させた。ISO30414は「人的資本に関する情報開示の国際的なガイドライン」のことで、人的資本の可視化がさらに注目されるようになった。
人材ポートフォリオを作成するメリット
人材ポートフォリオを作成するメリットは大きく3つある。
現在と将来の人材評価が明確になる
人材ポートフォリオを作成するために、将来の人材要件に合わせて現状評価を行う。その過程で、現在と将来の両側面で、従業員の人材評価を行うことができる。
各人材セグメントや年齢別に、どのようなスキルレベルの人材がどの程度存在するかが明確になる。その結果、将来課題解決だけでなく、現状課題の解決にもつながることが多い。自社の従業員のスキルや能力の棚卸しのきっかけにもなる。
将来の人材投資計画が具体的になる
場当たり的な人材採用と人材育成ではなく、成長戦略と事業計画に基づいた人材ポートフォリオが描けることで、将来の人材投資計画が具体的に整理される。その結果、計画的な人材施策を行うことができ、効果的な取組みが可能となる。
また、無駄な人件費を抑えることができ、最適な人材配置を可能にする。もちろん、前述の通り、事業環境の変化に応じて人材ポートフォリオも変化することが望まれるため、常に評価と見直しをかける必要がある。
他社には真似できない競争力が養われる
人材は見えない無形資産の重要な要素の一つである。したがって、人材ポートフォリオの形成とそれを運用する組織能力と実行基盤が構築されると、外部の競合他社には真似することが困難であり、差別化することができる。
従来における情報技術（IT）は、戦略というよりは業務効率を実現する支援ツールという位置づけであったが、現在は企業変革や新規事業開発の重要な要素になり、事業と一体で考えることがますます重要になってきている。人材も同様に、将来のイネーブラーになる可能性が高く、競争力の源泉になると推測される。
人材ポートフォリオの作り方
企業が人材ポートフォリオを作成し活用するには、大きく４つのステップで進めることが必要である。
ステップ1：ビジョン・成長戦略・事業計画の具体化
ステップ2：計画実現のために必要な人材要件の整理
ステップ3：人材要件に基づいた現状評価と将来ギャップの可視化
ステップ4：将来ギャップ解消策の策定と実施
ステップ1：ビジョン・成長戦略・事業計画の具体化
最初のステップは、将来の目指す姿を描き、達成するための成長戦略と事業計画を具体化することである。ビジョンや成長戦略策定のプロセスの詳細は、別途コンテンツを参照して欲しい。
人材及び組織戦略とそれを支える人材ポートフォリオは、戦略実行基盤（Enabler：イネーブラー）に位置づき、決めるべきことは以下の通りである。
成長戦略で整理すべき組織・人材戦略
- 成長戦略に必要な組織能力の定義
- 組織能力を発揮するために必要な体制と人材の定義
- リソースプランの策定（必要人数、最適配置図、必要人件費）
- 採用戦略
- 人材育成計画
- 業務環境の整備計画
ステップ2：計画実現のために必要な人材要件の整理
事業計画で抽出された必要な体制と人材の定義をより具体化するために、必要な人材の要件を整理する。必要な人材の定義を行うとき、二軸で人材グループを分類し整理する手法が紹介されている。現状評価の手法としては有効であるが、実務的にはお勧めしない。
理由は、分析結果が、具体的な施策につながらないことが多いためである。最終的には成長戦略と事業計画が実行される必要があるため、組織と連動した人材要件の抽出をお勧めする。
具体的には、以下の項目について検討する。但し、人材カテゴリは細分化すればするほど具体化はするが、実際の運用に乗らないリスクが高まる。大きな括りでは「マネージャー」と「メンバー」になるため、最小で２つのカテゴリで、各企業の成長戦略と事業計画と企業規模に応じて整理する。
必要な人材要件定義の要素
- 将来の組織体制における各部門の役割
- 各部門で必要な人材カテゴリ（職位、必要能力、役割と責任）
- 人材カテゴリ別のスキル定義
人材要件に基づいた現状評価と将来ギャップの可視化
人材要件に基づいた現状評価の要諦は、現在の業績評価のみに偏らないことである。現状評価を自社のみで行うと、どうしても客観的な評価ができないことも多いため、外部専門家やコンサルタントの支援を受けて取り組むことをお勧めする。
人材カテゴリ別スキル定義に応じた評価
人材要件に基づき、人材カテゴリ別のスキル定義に応じた現在の評価を行う。最終的には、将来の組織別に人材カテゴリ別のマッピングが出来上がる。ステップ1のリソースプランで抽出した必要人数を踏まえ、必要人材の将来ギャップを見える化する。
年齢別の分布の整理
人材カテゴリ別の評価を行うとともに、年齢別の現状評価も行う。特定世代において必要人材が不足していることが多く、目指す姿を実現している3－5年後における年齢別必要人材数とのギャップも見える化すると、より具体的なギャップ解消策が描ける。
将来ギャップ解消策の策定と実施
必要人材の将来ギャップが可視化できたら、ギャップ解消策として打ち手を考える。具体的には、大きく4つの取り組みが考えられる。
採用
成長戦略の実現に向けて必要な人材要件とそのギャップから、計画的な採用を行うことが重要である。現在、人材不足や採用コストの上昇に伴い、採用活動が思うようにいかない企業も多い。
そのため、給与水準を上げるなどの表面的な採用活動ではなく、職場環境の整備や将来ビジョンや成長機会の提供など、より魅力的な職場づくりが重要となる。採用自体をマーケティングと捉え、顧客目線、すなわち応募者目線で採用活動を再定義する必要がある。
キャリアモデルづくりと人材育成
現在、企業には、社員のキャリア形成を支援する意識が非常に重要となってきている。結果、自社での定着率が向上する。従来は、自社に優秀な人材を引き留めておくという固定意識が強かったが、人材流動化が加速する現在においては、一度退職した人材も再度受け入れるアルムナイ採用などを含め、より柔軟な働く環境の整備が求められる。
企業がキャリアモデルを協働で構築し、キャリア形成を支援するための人材育成プログラムを提供する。自社内のプログラムだけでなく、他流試合ができる外部専門機関が提供するプログラムも有効である。
配置転換
人材育成と合わせて、配置転換を行うことで、将来の組織構造におけるアンバランスを解消することも重要な施策である。もちろん現状組織における運用課題が噴出する可能性があるが、将来ビジョン実現のための中長期計画の一環として共通認識を持ち、取り組むことが大切である。
その際に重要な要諦が、配置転換と合わせて人材育成やリスキリングなどの教育プログラムを提供することが重要となる。
M&Aによる必要人材の確保
様々な産業においてDX（デジタルトランスフォーメーション）の必要性が叫ばれ、デジタル人材不足が課題となっている。こうした専門人材は、自社のみで育成したり、採用活動を通じて獲得しようとしても困難なケースも多く見受けられる。
こうした状況においては、M&Aを活用した人材確保も考えることをお勧めする。特に、DX人材や技術者などのエンジニアリング人材の確保はM&Aの重要な目的になり得る。
人材ポートフォリオ活用の注意点
最後に、人材ポートフォリオの作成と活用にける注意点を3つ挙げる。実務的には人事部門・担当や中小企業では総務担当が担うことが想定されるが、経営者及び各部長も認識すべきポイントとなる。
独自の評価基準によりデータに基づく評価を行うこと
外部専門家やコンサルタントの支援を受けながら、独自の評価基準に基づき将来の必要人材要件と現状実態を見える化し、アップデートする仕組みを構築することが重要である。
人材ポートフォリオを一過性の取組みにしてしまうと、事業環境の変化に基づく成長戦略や事業計画の変化に適切に対応できなくなる。
人材ポートフォリオを数値化し、常に計画的に採用、人材育成、配置転換、M&Aの機会を探りながら、組織運営することが重要である。
他の人材関連施策と関連づけること
人材ポートフォリオ単体で取り組むのではなく、他の人材関連施策と関連づけて、より効果的に推進することが必要である。具体的には、以下の3つが考えられる。
業績評価制度との連動
業績評価制度は、期初の目標に対する達成度合いを評価することで、昇格昇進や報酬へ反映させる仕組みである。その過程で、各職位に対応した役割と責任、求められる成果が定義される。人材ポートフォリオを構成する要素とも連動させ、一体的に運用できると望ましい。
人材育成・研修プログラムとの連動
将来の人材ギャップ解消策として、人材育成と研修プログラムは重要な役割を担う。現状で必要なスキル開発だけでなく、リスキリングを含めた将来必要なスキル開発を目的とした教育プログラムとの連動も重要な打ち手である。
採用マーケティングとの連動
採用活動も将来の人材ギャップ解消策として重要な取り組みである。マーケティング発想を持ち、必要人材のキャリア形成ニーズや必要な職場環境を評価し、計画的な取組みを推進することが重要となる。
経営者が人材ポートフォリオ構築にコミットすること
やはり経営者の人材戦略に対する理解と関心とコミットメントは非常に重要である。経営者からの必要人材に関する考え方とメッセージは、従業員だけでなく応募者に対しても非常に影響を与える。
優秀人材および自社の組織風土に合致した人材の採用と定着は経営課題であり、今後の事業成長のイネーブラーであることを認識し、積極的にコミットメントすることが必要である。
