リスキリングとは いま注目される理由
リスキリングの定義
リスキリングとは、テクノロジーやデジタル技術が急速に発展する事業環境の変化に対応するために、必要とされる新しい知識やスキルを学び直すことである。2020年に開催された世界経済フォーラム（ダボス会議）でリスキリング革命（Reskilling Revolution）が発表されたことをきっかけに注目度が高まった。
日本においても2022年10月の岸田首相の所信表明において、リスキリング支援に対して5年間で1兆円を投入すると発表された。世界潮流や「人材版伊藤レポート2.0」などの提言を受け、リスキリングが注目されてきた。
経済産業省（デジタル時代の人材政策に関する検討会）では、リスキリングを「新しい職業に就くために、あるいは、今の職業で必要とされるスキルの大幅な変化に適応するために、必要なスキルを獲得する／させること」と定義し、DX時代に求められる人材戦略の要件であると整理している。
リスキリングが注目される理由
2020年のダボス会議ではリスキリング革命が提言され、第4次産業革命に伴うテクノロジーの変化に対応するために、「2030年までに全世界で10億人により良い教育、スキル、仕事を提供する」という戦略を発表した。
第4次産業革命とは、IoTやビッグデータ、AIなどのコアとなる技術革新であり、3つの大きな変化が考えられる。
- 大量生産で画一的なサービス提供から個々にカスタマイズされた生産・サービスの提供
- 既に存在している資源・資産の効率的な活用
- AIやロボットによる、従来人間によって行われていた労働の補助・代替
こうした技術革新により、企業などの供給側からは、これまでの財・サービスの生産・提供の在り方が大きく変化し、生産の効率性が飛躍的に向上する可能性がある。生活者・消費者側からは、既存の財・サービスをこれまでよりも低価格で好きな時に適量購入できるだけでなく、潜在的に欲していた新しい財・サービスをも享受できる可能性がある。
テクノロジーの技術革新によって、企業の事業環境だけでなく、生活者・消費者のライフスタイルや消費行動が劇的に変化している。結果、必要とされるスキルが変化しているため、リスキリングが注目される。
リスキリングとリカレント教育は何が違うのか
リカレント教育とは、一度仕事から離れて大学や専門学校、資格習得講座などの教育機関で学び直すことを示す。リカレント（recurrent）は「循環する」「繰り返す」という意味で、学びと仕事を繰り返しながら仕事に役立つスキルを身に着けていくことと言える。
リカレント教育の発祥はスウェーデンであり、貴重な人材が能力を高め長く活躍できる仕組みを構築するために、リカレント教育を推奨し支援制度を整備してきた。有給休暇取得率が100％の企業も存在し、ライフステージに合わせた休暇制度も充実している。
リスキリングは、一度仕事を離れ学習をするリカレント教育とは異なり、現在の業務と並行しながら仕事に役立つスキルを学ぶことを示す。また、リスキリングは企業が従業員のスキル再開発に向けて仕組みやサービスを提供する一方で、リカレント教育は、従業員個人が主体的に学ぶ意味合いが強い。
リスキリングが必要な人とは
リスキリングが必要な人材は、企業によって異なる。経営戦略の要として人材戦略を位置づけ、目指す姿を実現するためにどのような人材基盤・ポートフォリオを構築すべきかを明確にする必要がある。
中堅・中小企業において、DXやデジタル化を推進する際に必要となるリスキリングが必要となるのは、以下のような人材が想定される。30代は実務を中心に、40-50代は考え方を中心に学ぶ必要がある。
顧客接点を担う部門（営業、マーケティング、商品開発、顧客サービス）
- 顧客接点の変革やデジタル化に関連するテクノロジーは数多く存在する。自社で活用すべき技術やサービスは何かを判断できるように、基礎知識と応用方法を学習する必要がある
- 業務プロセスと必要なデータ、必要なデータを蓄積し活用できる仕組みのあり方、組織間を横断したデータの運用方法など学習することが望まれる
新規事業を担う部門
- 新規事業開発・創造を行う際、デジタル技術を軸に検討することも多い。既存事業の強みを再定義し、デジタル技術を活用することで新しい価値を生み出すことはよくある
- 次世代リーダーだけでなく、20代の若手も学習することが必要であり、デジタル活用スキルだけでなく、戦略思考、財務ファイナンス、事業管理・オペレーションなどのビジネススキルの習得も行うことをお勧めする
企画・業務支援を担う部門
- 企業内で最もデータを多く扱う部門で、自部門だけでなく、企業全体でどのようにデータを蓄積し活用すべきかを考える役割を担う
- 特に、中堅・中小企業の場合は、独立部門というよりは担当者になる可能性が高い。結果、各機能部門に配置されていることも多い。
- こうした役割を担う人材は、業務効率化に大きく貢献することができる可能性が高い。
人材採用・育成を担う部門
- どの分野の企業においても、人材不足が経営課題であるケースが多い。したがって、人材採用を担う部門や担当者は、非常に重要なポジションである。
- 新卒採用の場合は大学生・専門学生を対象に、中途採用の場合は経験者を対象に、従来のような受け身発想ではなく、マーケティング発想が求められる
- 採用後の教育・定着推進においても、様々なテクノロジーや支援サービスが存在する。人材が競争力の源泉になる産業も多く、リスキリングは非常に重要な取組みになる。
リスキリングが必要な人材の棚卸しのためのフレームワーク
リスキリングで学ぶべき分野とは
世界経済フォーラムでは、今後、どのような産業や職業において雇用増加が見込まれるか、どのようなスキルが重要となるかを分析している。日本の中堅・中小企業においても非常に参考になるため、整理する。
必要性が増すスキル トップ10
- 創造的思考力（Creative thinking）
- 分析的思考力（Analytical thinking）
- 技術的リテラシー・知識活用力（Technological literacy）
- 好奇心と生涯学習（Curiosity and lifelong learning）
- 弾力性、柔軟性、適応力（Resilience, flexibility and agility）
- システム思考（Systems thinking）
- AIとビッグデータ（AI and big data）
- モチベーションと自己認識（Motivation and self-awareness）
- タレントマネジメント（Talent management）
- サービス志向と顧客サービス（Service orientation and customer service）
必要性が増すスキルのランキング上位は、ITやデジタル領域のスキルと合わせて、自己成長を促進させる自律的学習と親和性の高い領域が多い。自律的学習とは、自ら学習のゴールを定め、学習内容を選択・実行・管理し、学習成果について評価する学習プロセスのことである。
従業員が自らの能力をアップデートするために、自発的・主体的に必要な知識やスキルを身に付けることを示すが、企業がリスキリング支援を提供するだけでなく、従業員が自発的に学習に取り組むことが必要なことを示唆している。
また、産業によっては身体的能力が重要となり、且つ人材需要が拡大する産業がある。具体的には、介護産業が挙げられる。2020年の世界経済フォーラムのレポートで紹介された領域でもある。但し、身体的能力だけでなく、デジタルスキルも統合することで付加価値が増す領域と認識したほうが良い。
介護産業では、幸福度の見える化やバイタルに基づく科学的ケアなど、適切なデジタル技術の活用が必要である。更に、介護ロボットなどとの協働の仕組みを構築するなど、生産性向上に向けた取組みも重要となる。 その他にも注目産業がある。サステナビリティ関連産業であり、グリージョブと呼ばれる業務が挙げられる。グリーンジョブとは、持続可能性や環境の仕事のことである。具体的には、生態系と生物多様性の保護、高効率エネルギーの開発、材料・水の消費量の削減、経済の脱炭素化と最小化などの業務である。また、グリーンジョブの業務には、教育やトレーニング、一般の人々への啓発活動も含まれる。こうした業務においても、適切なデジタル技術の活用が求められるため、デジタルスキル、コグニティブスキルが重要であることは変わりない。
企業がリスキリングに取り組むときの注意点
最後に企業がリスキリングに取り組むときの注意点を、進め方とともに整理する。人材版伊藤レポート2.0で取り上げられる5つの取組みにもとづき解説する。
- 組織として不足しているスキルや専門性を特定
人材管理責任者は、経営戦略実現の障害となっているスキル・専門性を特定し、従業員のリスキリングをリードする必要がある。高めるべきスキル・専門性が明確になることで、教育訓練投資の効果や効率が測定しやすくなる。また、そのスキル・専門性の向上が従業員にとってどのような意義を持つのか、丁寧にコミュニケーションを行うことが重要である。
不足しているスキルの特定の前提として、現在の従業員のスキルや経験が整理されている必要がある。もし、現状実態の把握ができていない場合は、現状のスキル実態の見える化から取り組むことをお勧めする。
2. 社内外からのキーパーソンの登用と社内でのスキル伝搬
現状の従業員の教育だけでは、スピード感を持ってリスキリングを推進できない。社内の推進者と合わせて、自社に不足するスキル・専門性を有するキーパーソンを社外から登用することを検討する。
自前主義の企業ではハードルが高いと想定されるが、人材管理責任者は、将来の成長戦略に対応した人材戦略を描くことで、その必要性を経営者や経営陣に説明し説得することができる。
登用された社外人材と社内推進者でチーム編成を行い、必要スキルの学習・伝播プログラムを開発し、リスキリング推進を行う。その際に注意して欲しいことは、現職の労働時間における一定割合をリスキリングに当てることができる厳格なルールを設けることである。
自律学習の阻害要因としてトップに挙げられる理由は「現在の仕事が忙しくて学習時間が取れない」が多い。リスキリングは、計画的に一定の時間を割かない限り成功しない。従業員任せにするのではなく、成長戦略の一環として取り組むことが肝要である。
3. リスキルと処遇や報酬との連動
組織に不足するスキル・専門性の獲得を従業員に促すために、学ぶこと、更には失敗に終わったとしても学び挑戦をする姿勢そのものを称える組織風土を醸成することが重要である。そのために、リスキルの成果に応じ、キャリアプランや報酬等の処遇に反映できるよう、人事評価制度の見直しも含めて検討する。
そのための工夫として、リスキル後に期待するポジションやミッション、報酬水準も合わせて伝達することが有効である。伝えられた従業員は、リスキルの優先順位が高まり、モチベーションが向上する。報酬水準は、市場価値を参考に設計する必要があり、従来の延長線上で報酬制度では動機付けには至らない。但し、短期的な視点のみの設計では、損益への影響が大きいため、将来の成長戦略の一環であることは繰り返しコミュニケーションすることが重要である。
4. 社外での学習機会の戦略的提供
従業員が社外で学習する機会を戦略的に提供し、リスキルを促進させる。一定期間職場を離れて学習することができる長期休暇（サバティカル休暇）の導入や、国内外の大学や専門学校での受講・留学など、様々な施策が考えられる。
人事評価制度と合わせて、学習支援制度の設計も重要であり、中期経営計画の重点施策として位置づけ、取り組むことが重要である。
5. 社内起業・出向起業等の支援
従業員の知識・経験を多様化させ、人材育成効果を高めるため、社内での起業や出向による起業に挑戦する選択肢を提供することは有効である。大手企業においては、従来より行われているが、中堅・中小企業においては、まだ実践度合いは低いと思料される。
社内起業において自主的に応募する従業員がいない場合は、動機付けの仕掛けを準備する必要がある。現状のスキル評価の過程で得られた情報にもとづき、選抜チームを組成し、社内プロジェクトを運営する方法が考えられる。
出向起業は、充分な社外ネットワークがないケースも想定される。その場合、新規事業支援の専門家やアクセラレーターなど、テクノロジー産業とのパイプがある協業パートナーを探索することが必要である。こうした社内ネットワークづくり自体が、リスキリングの実践であると認識し、積極的に取り組むことが必要である。
