リーン・スタートアップとは
リーン（lean）とは、「痩せた」「細い」「脂肪のない」などの意味である。リーン・スタートアップとは、可能な限り無駄をそぎ落とした新しい事業をスタートさせる方法論である。提唱者は米国の起業家エリック・リース氏で、2011年に「The Lean Startup : How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses」が出版され、ベストセラーとなった。
「The Lean Startup」の中で、エリック・リース氏は、リーン・スタートアップの5つの原則を解説している。一つ目は、アントレプレナーは、あらゆるところにいるということ。スタートアップとは、とてつもなく不確実な状態で新しい商品やサービスを創り出さなければならない人的組織と定義されるため、スタートアップだけでなく、既存の企業やあらゆる業界、更には大企業においても活用が可能であるということ。
二つ目は、起業とはマネジメントであるということ。先行きの不透明性という状況に即した新たな経営方法が必要になる。スタートアップは商品ではなく組織であるため、マネジメントが必要となる。
三つ目は、検証による学びが重要であるということ。スタートアップの存在意義は、新しいモノを創る、お金を儲ける、顧客に新しいサービスを提供するだけでない。持続可能な事業をどのように構築できるのかを学ぶことに意義がある。
四つ目は、構築 – 計測 – 学習のループを回すこと、またその仕組みを構築することが重要であるということ。アイデアを製品にする、顧客の反応を計測する、方向転換（ピボット）するか辛抱するかを判断するというサイクルが、スタートアップの基本である。したがって、このフィードバックループを回す仕組みを構築することが必要となる。
最後に、革新会計が必要であるということ。不確実性の高いスタートアップでは、一般的な管理会計では評価できない。仮説から定量的な財務モデルを作成し、将来の事業を推測する。革新会計では、3段階で学びの中間目標を設定する。まずは、MVP（実用最小限の製品）から現状データ（ベースライン）を得ること。その後、理想の状態に向けてエンジン（製品及び改善すべき製品要素）をチューニングすること。最後に、方向転換（ピボット）するか辛抱するかを判断するということ。
この3段階の学びは、顧客の潜在ニーズが中心に考えられており、エンジニアの思い込みで最適化してしまうことを“学習なき最適化の罠”と言う。
リーン・スタートアップの特徴と手法
リーン・スタートアップは、ビジョン、舵取り、スピードアップの大きく3部構成である。ビジョンでは、起業に適した新たなマネジメント手法が整理されている。舵取りでは、リーン・スタートアップのコアである、構築・計測・学習のフィードバックループを構築する手法についてまとめている。スピードアップでは、スケールアップを含めた事業拡大に向けた方法が紹介されている。
ビジョン
リーン・スタートアップは、トヨタのリーン生産方式の考え方を起業に適用し、科学的な検証による学び（Validated Learning）により、スタートアップの無駄を発見し、効果的に進歩を計測できる方法論である。
スタートアップは、予定通りに製品が完成でき予算内で完成できても、誰も欲しがらないモノを創ってしまうことがある。したがって、リーン・スタートアップとは、目的地であるビジョンを明確にし、サイクルタイムの短縮と顧客に対する洞察と、ビジョンを踏まえた様々なポイントに等しく気配りをしながら、「科学的検証による学び」を通じて、画期的な新製品を開発する方法論である。
成長エンジンとしての製品
新しい製品及びサービスは、スタートアップにとって成長エンジンであり、顧客ニーズに合致した機能開発やマーケティング手法など改良が必要であり、適切にチューニングすることが必要となる。初期段階では、その前提となる仮説が重要となる。
仮説（挑戦の要）は、価値仮説と成長仮説の2つが重要となる。価値仮説とは、新しい製品やサービスが本当に価値を提供しているか検証することであり、成長仮説とは、製品やサービスが顧客から新しい顧客へと伝播していくか検証することである。仮説検証のフィードバックループを繰り返す最適化プロセスを回すことにより、成長エンジンのチューニングを行う。スタートアップの業務の大半は、このチューニングになる。
舵取り
舵取りでは、リーン・スタートアップのコアとも言える「構築－計測－学習」のフィードバックループを構築することが体系化されている。
構築フェーズ
できるだけ早く実用最小限の製品（MVP：Minimum Viable Product）を作ることが重要である。最小限の労力と時間で開発できる製品であり、場合によっては今後必要となる必須機能でさえも実装されていない場合もある。
但し、社内のエンジニアやデザイナーだけが品質評価をした製品では意味がない。見込顧客による検証が必要となり、見込顧客の反応を改良に活かすループを構築することが重要となる。
計測フェーズ
新しい製品開発が本当の進歩につながっているかを判断する必要がある。前述の通り、革新会計の考え方で「学びの中間目標」を設定し、進捗を計測する。
重要なポイントは、行動につながる評価基準を設定することである。そのために、顧客価値を生み出したかどうかを評価する必要がある。そのための評価手法を3つ紹介する。
一つ目は、コホート分析である。共通因子を持った観察対象をコホートと言い、顧客の総数や平均を見るのではなく、登録ユーザーを顧客母数として、アプリケーションをダウンロードした比率、トライアル率、リピート率、有料契約率など適切なコホートを設定し、本質的な課題やニーズ把握を行うことが重要となる。
二つ目は、スプリットテスト（A/Bテスト）である。異なるバージョンの製品を同時並行で顧客に提供する実験のことである。2つのグループで行動がどう異なるかを調べ、製品の違いによる影響を推定する。本テストの結果、エンジニアやデザイナーには改良と思えた機能が、顧客の行動には何も影響を及ぼさないケースも発生することもある。
三つ目は、かんばんによる優先順位付けである。スタートアップの場合、明確な仮説と目的にもとづく製品開発ではなく、曖昧な動機により製品がつくられることも多い。こうした学びの生産性が低下するリスクを抑えるために、トヨタのかんばん方式を応用し、「バックログ（未処理）」、「構築中」、「構築完了」、「検証中」の4段階でかんばん枚数を設定し、適正な数以上の開発プロジェクトが進まないよう制限する手法である。結果、チームは、作り込んだ新しい機能数ではなく、検証による学びを基準として開発生産性を測定するようになることがメリットである。
学習フェーズ
計測されたデータを検証して、本質的な顧客ニーズを学習する。当初立案した仮説を検証することで、フィードバックループを回すことになる。新たな仮説にもとづいてMVPをチューニングすることで、新たな構築フェーズが始まる。
この構築－計測－学習のフィードバックループを繰り返すことで、顧客ニーズに対してMVPが最適化されていく。但し、PMF（Product Market Fit：顧客課題やニーズを満足させる製品を提供し、適切な顧客・市場に受け入れられている状態）に到達しないこともある。そのため、当初描いた戦略を方向転換（ピボット）すべきか、辛抱すべきかの判断を迫られる。
方向転換（ピボット）のタイプもいくつか存在する。製品機能を絞り込むズームイン型ト、単機能から複数機能へ拡大させるズームアウト型ピボット、想定顧客とは別の顧客ターゲットへ変更する顧客セグメント型ピボット、想定した顧客課題やニーズを変更する顧客ニーズ型ピポット、アプリケーションからプラットフォームへの方向転換を行うプラットフォーム型ピボット、ビジネスモデルを変更する事業構造型ピボット、顧客への提供価値の捉え方を変更する価値捕捉型ピボット、成長戦略を切り替える成長エンジン型ピボットが考えられる。
スピードアップ
成長スピードを上げるためには、構築－計測－学習のフィードバックループの回転を加速させることが重要である。更に、いくつかのポイントが挙げられる。
バッチサイズを小さくする
バッチサイズを小さくするとは、製品の開発・改良の規模や範囲を小さくすることを意味する。リーン生産方式の1個流しに習い、新機能を一つずつデザイン・開発・リリースすることを繰り返すことで、できる限り早く仮説の誤りに気づき、方向転換や改良を行うことである。結果、無駄なコスト、時間、労力を最小限に抑えることができる。
成長エンジンを回す
成長エンジンとは、スタートアップが持続的に成長するために必要とするメカニズムのこと。具体的には、過去の顧客の行動が新しい顧客を呼び込む仕組みをつくることであり、新しい製品の構築－計測－学習のフィードバックループを早く回し、成長速度を上げることが重要となる。
- 粘着型成長エンジン
顧客が魅力を感じ、長期にわたって使ってくれるように設計した製品を提供し、顧客をつなぎ止めるメカニズムを構築することである。注目すべき指標は、顧客の離反率や解約率であり、成長の条件は、新規顧客の獲得速度が、離反・解約速度よりも大きいことになる。
- ウィルス型成長エンジン
顧客が新たな顧客を呼び込み、ウィルスのように新規顧客が増加していくメカニズムを構築することである。評価基準としては、顧客一人当たり何人の新しい顧客が新製品を使ってくれるかを示すウィルス係数が挙げられる。成長の条件は、ウィルス係数が1を超えることになる。
- 支出型成長エンジン
新製品の成長速度を上げる場合、顧客当たり売上高を増加させるか、新規顧客の獲得コストを減らすかが必要となる。顧客獲得には一定のコストをかける必要があり、他のエンジンと同様にフィードバックループを回すことで、顧客生涯価値（LTV）を高め、顧客獲得単価（CPA）を抑える仕組みの構築と製品開発力の強化が必要となる。成長の条件は、新規顧客獲得への再投資より大きい売上高をあげることである。
変化適応力の高い組織をつくる
リーン生産方式に習って、「5回のなぜ」を繰り返すことにより、課題の真因にたどり着き、製品やサービスの改良を実践できるメカニズムを構築することが重要である。スピード重視とは言え、時間のために品質を犠牲にしてはいけない。そのために、「5回のなぜ」により、状況の変化に合わせてプロセスやパフォーマンスを調整できる業務基盤と組織能力が必要になる。
リーン・スタートアップのメリットとデメリット
これまで見てきたリーン・スタートアップの特徴と手法を踏まえ、メリットとデメリットを整理する。
メリット
- 新製品・サービス開発のリスク軽減
最大のメリットは、新製品やサービス開発におけるリスクを軽減できることである。完璧な製品が出来上がる前に、想定顧客や市場検証を行うことで、製品だけでなくビジネスモデルも含めた問題点の発見と改善を行うことができる。
- 素早い上市の実現
MVPをベースに素早く顧客からのフィードバックを得られ、製品やサービス開発に反映することができる。結果、より早く市場に新製品や新サービスを出すことができる。競合他社よりも俊敏に行動することで、競争優位性を構築することができる。
- 新製品・サービス開発に関する組織能力の向上
構築－計測－学習の高速サイクルを回すことで、顧客の潜在ニーズを把握する力、検証する力、製品やサービスの改良へ反映させる力、多様な人材チームのオペレーション能力など、多様な組織能力を短期間で身に着けることができる。失敗の経験をしたとしても、相対的に低い投資費用で、非常に優良なビジネス経験とノウハウを蓄積することができる。
デメリット
- 頻繁な変更による組織内調整の負荷
顧客からのフィードバックにもとづき、MVPの改良や見直しが頻繁に発生することがある。結果、変更作業が増加し、組織内外の調整が頻繁に発生することになる。業務負荷が増加し、マネジメントが破綻する恐れがある。
- 中長期的な持続性の視点の欠如
スピードを重視するあまり、ビジョンから乖離し、中長期的な製品・サービス開発の視点がないがしろになる。結果、瞬間風速的な顧客ニーズは充足するものの、持続的な顧客維持ができず、ビジネスが行き詰まる結果となる。表面的なリーン・スタートアップ手法の実践では、組織能力が向上しないため、注意が必要である。
リーン・スタートアップとアジャイル開発の違い
リーン・スタートアップと混同されやすい言葉に、アジャイル開発が挙げられる。リーン・スタートアップが、仮説にもとづき、早期に顧客の声を製品開発に反映するにフィードバックループを繰り返す手法に対して、アジャイル開発は短期間で製品機能追加・改善を、小単位で実装とテスト実行を繰り返し行うことで、製品開発のプロセスを加速化・効率化する手法になる。
いずれの手法も、製品開発サイクルを短縮・加速化する方法論としては共通しているが、目的が異なる。リーン・スタートアップは、顧客価値を軸に捉えている一方で、アジャイル開発は製品・機能を軸に捉えている。VUCAの不確実な事業環境に柔軟かつ迅速に対応するために生まれた手法であり、リーン・スタートアップのフィードバックループを回しつつ、プロダクト開発プロセスではアジャイル開発が採用されることが多い。
リーン・スタートアップが時代遅れと言われている理由
リーン・スタートアップが時代遅れであると言われる理由は、いくつか存在する。
スタートアップの参入障壁が低くなったこと
リーン・スタートアップが提唱された2008年の時代と比較して、現代では、起業するコストが大幅に低くなった。結果、新しい製品やサービスを上市した途端に、同じような製品やサービスが登場する可能性が高まり、すぐに激しい競争にさらされるリスクが高まったことが、時代遅れと言われる理由の一つである。
多大なコストがかかる最新テクノロジーを活用しにくいこと
リーン・スタートアップの手法では、何度も検証と改善を繰り返すため、多大なコストのかかる最新テクノロジーの活用にはそぐわない。その結果、新しい製品やサービス開発において、最先端の技術を活用することができず、競争力の高いプロダクトが生まれにくい。
SNSで悪評が拡散しやすいこと
リーン・スタートアップではMVPを市場投入し検証するが、PMFの状態を達成するまでに時間がかかる。顧客にとって中途半端な製品やサービスである場合は、SNSによって悪評が拡散する可能性がある。そのため、消費財産業のように、顧客ニーズの変化が非常に激しい業界においては、リーン・スタートアップ手法は実践しづらく、時代遅れと言われることが増えた。
中小企業にとっての示唆
リーン・スタートアップの神髄は、顧客中心の製品・サービス開発であると言える。リーン・スタートアップがトヨタ生産方式（TPS）にヒントを得て開発された方法論であるように、顧客が中心におかれていることを認識することが重要である。
TPSは「お客様にご注文いただいたクルマを、より早くお届けするために、最も短い時間で効率的に造る」ことを目的に確立された生産システムである。「自働化（技能と技術のスパイラルアップ）」と「ジャスト・イン・タイム」が基本思想であり、起点は顧客にある。
MVP、成長エンジン、革新会計、ピボットなどのキーワードや考え方だけを学んでも、新製品開発や新規事業が成功するわけではない。顧客の潜在ニーズや未充足ニーズについて日頃から考え、リーン・スタートアップの要素を柔軟に取り入れ、スピード感を持って取り組むことが肝要である。
中堅・中小企業において、特にお勧めするアプローチは、ニッチ市場向けの新製品・サービス開発である。大手企業では満たすことができない顧客の潜在ニーズを定義し、小さな市場で大きなシェアを獲得する戦略である。こうした市場特性がある場合、リーン・スタートアップの手法は非常に有効である。
